¿Qué es la gestión de proyectos de construcción?

Los fundamentos de la gestión de proyectos de construcción

El nivel más básico de la gestión de proyectos de construcción controla tres etapas principales de un proyecto de construcción: planificación, coordinación y ejecución. La gestión de proyectos de construcción es una profesión sofisticada que requiere una cantidad sustancial de conocimientos en muchas áreas diferentes, como el derecho, los negocios, las finanzas, la mediación y otras.

La necesidad de tener tantos conocimientos se debe a la naturaleza de la gestión de proyectos de construcción como un trabajo que a menudo incluye tareas complicadas de muchos campos diferentes, dependiendo de la fase en que se encuentre el proyecto y de muchas otras razones. Para manejar todo eso, un gestor de proyectos de construcción necesita tener una capacidad de comunicación definida, amplias capacidades de resolución de problemas y la ya mencionada gran variedad de conocimientos sobre las distintas partes del proceso de construcción en su conjunto.

El PMI (Project Management Institute) ofrece una definición más abstracta de la gestión de proyectos como proceso. Explica la gestión de proyectos como el arte de dirigir los recursos, tanto humanos como materiales, a lo largo de la vida de un proyecto utilizando diversas técnicas de gestión para lograr el objetivo final en lo que se refiere a costes, tiempo, calidad, alcance y todos los objetivos participantes.

Una breve mirada a la historia de la gestión de la construcción

Tal y como están las cosas, los gestores de proyectos han existido en todas partes cuando ha sido necesario en los complejos proyectos de construcción. Durante mucho tiempo, este deber recayó sobre los hombros del arquitecto, como se cree que ocurrió con muchas estructuras antiguas de Roma, Egipto y similares.

En la era del Renacimiento, ha habido diseños más populares y únicos de arquitectos específicos. Uno de esos ejemplos es el del inglés Sir Christopher Wren, que diseñó varios edificios a finales del siglo XVII y principios del XVIII, entre ellos la conocida catedral de San Pablo de Londres. La gran variedad de habilidades y conocimientos que poseía Wren prefiguraban directamente los tipos de habilidades que se exigirían más tarde a cualquiera que se encargara de un proyecto de construcción complicado, aunque en aquella época todo giraba en torno a las matemáticas avanzadas, la física y el diseño.

Otro ejemplo de la evolución de la gestión de la construcción puede recordarse como un conjunto de reglas que ha empezado a tomar forma en toda la América corporativa en la época de la Segunda Guerra Mundial, y tras el final de la guerra esas mismas habilidades se pusieron en práctica en muchos proyectos diferentes de construcción civil. Esto demuestra el éxito de la aplicación de los fundamentos de los proyectos de ingeniería de la construcción que se aplicaron a una serie de proyectos corporativos.

En estos momentos, la tendencia a la digitalización tampoco se está perdiendo en el sector de la gestión de la construcción, en el que cada vez se abordan más detalles de forma digital, y en el que habrá más en un futuro próximo. Uno de los principales beneficios de esta digitalización será la posibilidad de realizar un seguimiento y gestionar el proceso de trabajo desde cualquier lugar, gracias a la gran cantidad de tecnología y programas aptos para móviles.

Objetivos de la gestión de la construcción

El peso de establecer y seguir todas las diferentes normas y reglamentos de la gestión de la construcción suele recaer en los directores de obra, y los directores de obra profesionales utilizan prácticas estándar del sector para el correcto proceso de gestión de proyectos.

Con ello, todos los objetivos de la gestión de la construcción pueden abarcar seis campos principales de la gestión de la construcción: calidad, seguridad, función, alcance, calendario y costes. Estos objetivos se presentan en la siguiente lista:

• Supervisar e instruir a todo el personal de la obra sobre los procedimientos y actividades adecuados;
• Reaccionar y resolver diversos problemas y emergencias, como retrasos en las obras;
• Calcular y negociar presupuestos, calendarios y estimaciones de costes;
• Tener en cuenta diversos requisitos legales y de seguridad, junto con otras normativas;
• Elegir con conocimiento de causa las estrategias y/o métodos de construcción con los que se va a trabajar;
• Realizar informes periódicos sobre el progreso de las obras y presentarlos al cliente;
• Contratar e instruir a diversos subcontratistas, obreros, etc;
• Revise los términos del contrato y los distintos matices técnicos con sus empleados;
• Iniciar colaboraciones con especialistas de otros departamentos, como ingenieros, arquitectos, etc.

Tipos generales de gestión de proyectos de construcción

La gestión de proyectos de construcción puede desglosarse en varios tipos de proyectos, pero eso sólo puede conseguirse volviendo a lo básico. Hay tres tipos principales de gestión de la construcción: industrial, de infraestructuras y de edificios. Cada uno de ellos puede ser residencial o comercial. A continuación, repasaremos las definiciones de los distintos tipos de gestión de la construcción:

• La gestión de proyectos de construcción residencial es un término utilizado en el caso de inversores o propietarios que tienen alguna propiedad residencial que quieren renovar. Complejos de apartamentos, casas unifamiliares y viviendas multifamiliares son sólo algunos ejemplos de propiedades en las que se puede aplicar la gestión de proyectos de construcción residencial.

• Por otro lado, la gestión de proyectos de construcción comercial es una rama diferente que se ocupa principalmente de edificios preparados para ser utilizados como espacios comerciales. El principal objetivo de estos edificios es el alquiler o la venta de locales para organizaciones y empresas minoristas. Sus programas de renovación tienen por objeto mejorar diversos componentes de su espacio comercial para hacerlo más atractivo a los clientes potenciales.

Los tres tipos de construcción enumerados anteriormente también pueden dividirse en varios subconjuntos, como:

• Proyectos de construcción comercial – centros comerciales, plantas de fabricación, hospitales, escuelas, tiendas minoristas, instalaciones deportivas y muchos otros.
• Proyectos de construcción industrial: una categoría similar a la construcción comercial pero que se inclina más hacia las instalaciones de fabricación pesada, las centrales eléctricas y los proyectos relacionados con el petróleo (plataformas terrestres, plataformas de perforación, etc.).
• Proyectos de construcción residencial (y/o renovación) – creación de nuevos apartamentos o casas, así como mejora (reestructuración, reconstrucción) de los existentes.
• Proyectos de construcción de carreteras – pavimentación de calles, construcción de autopistas, renovación de carreteras, etc.
• Proyectos de construcción civil pesada – la mayoría de los tipos de edificios no estándar, como instalaciones de control de inundaciones, planes de tratamiento de aguas residuales, presas, etc.

Teniendo todo esto en cuenta, es posible desglosar la gestión de proyectos de construcción en diez mercados diferentes:

• Fabricación
• Transporte
• Telecomunicaciones
• Agua
• Energía
• Edificios
• Residuos/Alcantarillado
• Residuos peligrosos
• Petróleo
• Industrial

Gestión de la construcción industrial

Repasando los tres tipos principales de gestión de proyectos de construcción, dos de ellos parecen bastante obvios: «infraestructuras» y «edificios» se explican por sí solos y no necesitan más explicaciones. Sin embargo, otra parte de esta lista es ligeramente diferente de las demás, y es la gestión de la construcción industrial.

La construcción industrial, en general, se aleja del estilo de construcción residencial cotidiano, ya que industrial suele significar «grande», «masivo» y otros sinónimos de la palabra. La mayoría de las veces, las estructuras industriales son realmente titánicas por su tamaño y complejidad, y van desde centrales eléctricas y fábricas hasta rascacielos, almacenes, etcétera.

Este tipo de proyectos suelen denominarse proyectos «más grandes que la vida», lo que implica la excesiva longevidad que se supone que deben tener los objetos industriales: puentes, refinerías de petróleo, presas, etc.

Otro rasgo distintivo de la gestión de la construcción industrial y la construcción industrial son las herramientas con las que trabajan. Esto implica que algunos de los proyectos requieren excavadoras, camiones y otras herramientas de construcción mucho más grandes y fuertes, a menudo producidas en unidades limitadas debido a su complejidad y coste.

Obviamente, la envergadura y la complejidad de estas estructuras exigen que los trabajadores de la construcción tengan mucha experiencia y formación, que sean verdaderos profesionales de su oficio. Por otra parte, las empresas industriales son también muchas veces más grandes que sus homólogas residenciales, y a menudo cuentan con miles de empleados y trabajan en varios países.

La gestión de la construcción y el papel de un gestor de proyectos en ella

Siempre se espera que el proyecto se desarrolle de acuerdo con el calendario previsto, y el gestor del proyecto es el único responsable de ello. Lo ideal es que cada proyecto se termine en el plazo previsto, dentro del presupuesto y que cumpla todos los planos, especificaciones y códigos del edificio. No es infrecuente que un gestor de proyectos se ocupe también de tareas algo distintas, como contratar o examinar a subcontratistas/trabajadores, crear una estrategia de resolución de conflictos, establecer las finanzas, el calendario y los parámetros, etc.

Hay varios puntos de vista diferentes sobre la lista completa de responsabilidades del director de obra, aunque la diferencia entre ellos no siempre es significativa. Un ejemplo de ello es que la Construction Management Association of America (organismo estadounidense de defensa y certificación de la gestión de la construcción) declara que hay 120 responsabilidades comunes de un director de obra que pueden dividirse en siete categorías principales. Estas categorías también suelen denominarse funciones de la gestión de proyectos. Esta lista incluye:

• Gestión del tiempo (uso eficiente del tiempo, delegación, priorización, comunicación con diferentes departamentos).
• Administración de contratos (intercambio de información, comprobación del diseño final)
• Gestión de costes (elaboración de un presupuesto, determinación de los distintos costes, etc.)
• Gestión de la seguridad (planes para posibles riesgos de seguridad, mejores protocolos de seguridad)
• Planificación de la gestión de proyectos (definición de tareas y estimación de fechas)
• Gestión de la calidad (análisis de prácticas de trabajo, análisis de materiales, etc.)
• Gestión de la construcción (prácticas profesionales)

Cada una de estas categorías tiene cinco etapas que se corresponden con el número de etapas de cualquier proyecto de construcción, como son el diseño previo, el diseño, la adquisición, la construcción y el mantenimiento posterior a la construcción.

La gestión de la construcción y el papel del contratista en ella

Cualquier proyecto de construcción comienza con una fase de diseño y, en cuanto ésta termina, llega el momento de la licitación a distintos contratistas, si están interesados. Hay una serie de cualificaciones que los contratistas deben ser capaces de demostrar para ser considerados en primer lugar, como la capacidad de manejar:

• Recursos humanos
• Ingeniería
• Seguridad pública
• Toma de decisiones
• Elaboración
• Gestión de calidad/tiempo/costes.

La elección entre los contratistas que cumplen los requisitos se realiza mediante la selección de la oferta más baja, la selección basada en las cualificaciones o la selección del mejor valor.

Los fundamentos de la gestión de proyectos de construcción: ganar un proyecto.

Tan pronto como el propietario del proyecto esté listo para iniciar el proceso de licitación, compartirá la información de su proyecto con una amplia variedad de contratistas, subcontratistas, etcétera. La primera parte del proceso consiste en estimar los costes, cuando los contratistas evalúan los planos y las necesidades de material para calcular el coste total del proyecto del propietario. Hay dos tipos de licitación conocidos: licitación abierta y licitación cerrada.

Las licitaciones abiertas suelen aplicarse a proyectos públicos y a menudo se anuncian, lo que permite que cualquier contratista presente una oferta. Las licitaciones cerradas, por otro lado, se dan cuando el propietario invita a un conjunto específico de contratistas a dicho proyecto para que puedan responder con sus propias ofertas.

Una vez recibidas todas las ofertas, el propietario debe elegir una. Como propietario, hay tres formas principales de elegir la oferta correcta:

• Selección de la oferta más baja
• Selección de la oferta basada en las cualificaciones
• Selección de la oferta de mejor valor

Como su nombre indica, la selección de oferta baja sugiere elegir el precio más bajo posible para la realización del proyecto, mientras que la selección basada en las cualificaciones se centra principalmente en las capacidades de los contratistas (la evaluación de sus capacidades se realiza mediante solicitudes de cualificación, o RFQ) y elige al que tenga las mejores capacidades disponibles. El último tipo de selección (la selección del mejor valor) es la combinación de los dos primeros, buscando la mejor combinación entre el coste del proyecto y las capacidades del contratista.

La última parte del proceso de licitación se produce después de que el propietario haya elegido a un contratista y ahora estén negociando un acuerdo de pago. Hay cuatro modelos principales de pago que se utilizan habitualmente en el sector:

• Precio máximo garantizado. Este contrato establece un precio específico que la combinación del coste total y los honorarios del contratista no puede superar.
• Coste más honorarios. Modelo que combina el coste total del proyecto con un porcentaje fijo sobre el mismo que va a parar al contratista; dado que el propietario cubre todos los posibles costes adicionales, este modelo de pago se considera el más favorable para el contratista.
• Precio unitario. Si no hay forma de acordar un coste específico por adelantado, ambas partes optan por un modelo de precio unitario, que implica que el propietario paga un precio unitario específico por cada fase completada del proyecto.
• A tanto alzado. En este caso, hay una cantidad total fija que ambas partes acuerdan, y el propietario paga la totalidad de la suma acordada, ignorando cualquier cambio que pueda haber ocurrido en el proceso, desde que la factura final sea más alta que la inicial hasta que el proyecto no llegue a buen puerto.

Obstáculos para la gestión de la construcción como proceso

A estas alturas debería resultar obvio que la planificación y programación en el entorno de la construcción es, como mínimo, complicada. El sistema en general tiene demasiadas personas y otras piezas móviles, es casi seguro que te vas a enfrentar a uno o varios de los siguientes problemas que pueden surgir en el entorno de la gestión de proyectos de construcción:

1. Mala gestión de datos. La falta de una plataforma unificada de intercambio de datos genera una cantidad sorprendente de problemas, como imprecisiones en los datos, la falta de funciones sencillas de intercambio de información para las partes interesadas, o simplemente el tiempo adicional que tardan los miembros del equipo de construcción en localizar las actualizaciones necesarias del plan del proyecto, las hojas de corte de materiales o los planos revisados, lo que les resta hasta más de 5 horas de trabajo a la semana.
2. Problemas de comunicación. Este es un ejemplo más de un problema aparentemente fácil que causa una gran variedad de problemas, como los excesos de presupuesto de muchos proyectos (esto cuesta tiempo y dinero), por eso las habilidades de comunicación son de suma importancia para cualquier figura de liderazgo, especialmente en la gestión de proyectos de construcción.
3. Hitos poco claros. La falta de hitos claros, especialmente el hito de finalización del proyecto, a menudo conduce a una variedad de diferentes problemas en la línea, sobre todo apareciendo como la ampliación del alcance.
4. Problemas de colaboración entre las partes interesadas. Cuando se trata de retrabajos, es importante que en todo el proceso de gestión de retrabajos participen todas las partes interesadas para reducir la cantidad de problemas potenciales y aumentar la eficiencia general.
5. Violación de las normas de seguridad. Sorprendentemente, la seguridad en todo el proceso de construcción sigue siendo un problema, y la causa de este tipo de problemas muchas veces es la falta de atención a las cuestiones de seguridad en primer lugar.
6. Rechazo o incapacidad para trabajar con las nuevas tecnologías del sector.
7. Problemas de organización. Este tema incluye muchas cuestiones diferentes que podrían haberse evitado perfectamente pero que acabaron causando problemas en el futuro; algunas de las más comunes son el extravío de datos del proyecto, la falta de procedimientos de gestión de errores y la ausencia general de medidas de gestión de conflictos de algún tipo.
8. Problemas con los presupuestos. Superar el presupuesto del proyecto puede ser el problema más común en muchos proyectos hoy en día; esto es responsabilidad directa de un gestor de proyectos, ya que hay que investigar, calcular los precios y ofrecer al cliente una evaluación honesta de lo que se puede conseguir con su presupuesto actual.
9. Insuficiente formación de los empleados. Con el reciente crecimiento del empleo en el sector de la construcción, siempre es importante comprobar a fondo las credenciales y aptitudes de cada uno de los miembros del proyecto. Un contratiempo inesperado en el proyecto es el menor de los problemas potenciales que puede causar la ausencia de una formación adecuada de los trabajadores.

Los proyectos de construcción y sus modelos de negocio

Aunque el proceso de licitación suele ser el mismo para la mayoría de los proyectos, existen dos modelos de negocio completamente diferentes que se utilizan en el sector de la construcción:

• Contrato de diseño-licitación-construcción. Un modelo de negocio frecuente en el que el propietario puede elegir a su contratista cuando ya tiene listo el diseño completo del proyecto, es decir, cuando la fase de diseño ha sido completada de antemano por un ingeniero o un arquitecto.
• Contrato de diseño y construcción. En este caso, todas las fases del proyecto las realiza el mismo contratista, incluida la fase de diseño y todas las diferentes etapas de construcción. Este enfoque puede reducir técnicamente el tiempo necesario para completar el proyecto, ya que tanto el diseño como la construcción pueden realizarse simultáneamente.

Los dos modelos de negocio anteriores consideran la fase de diseño como la primera etapa del proceso de licitación. Es posible dividir la fase de diseño en dos enfoques algo diferentes: esquemático y de programación. Ambos representan, respectivamente, los dibujos o bocetos en bruto y los modelos digitales del proyecto.

El proceso de gestión de proyectos y los principios fundamentales

La construcción como proceso puede iniciarse justo después de que finalice el proceso de licitación, siendo las etapas de un proyecto de construcción algo similar a la gestión de proyectos tradicional. El Project Management Institute ha desarrollado un plan unificado de cinco etapas de un proyecto de construcción normal que la mayoría de los gestores de proyectos de construcción ya conocen y siguen en la mayoría de los casos:

1. Inicio.

En la fase inicial del proyecto de construcción es necesario desarrollar y evaluar un estudio de viabilidad para determinar si el proyecto es viable. Para obtener una respuesta definida a esta pregunta, se puede pedir a las partes interesadas que realicen pruebas de viabilidad si lo consideran necesario, y todas las partes implicadas deben estar de acuerdo en seguir adelante con el proyecto para que éste se construya realmente en primer lugar. Otra parte importante de la primera fase que se realiza después de las pruebas de viabilidad es el documento de inicio del proyecto (PID), que incluye el caso empresarial y la lista de necesidades empresariales.

2. Planificación.

La siguiente parte del proceso es la fase de desarrollo de la hoja de ruta para todas las partes implicadas. El principal documento de esta fase es el plan de gestión del proyecto, un documento formal creado por el gestor del proyecto para fijar las líneas de base de los costes y el alcance, establecer un calendario y orientar la ejecución y el control. A continuación se presentan otros documentos que se crean en esta fase del proceso:

• Plan de comunicación
• Plan de gestión de riesgos
• Declaración de alcance/documentación de alcance
• Estructura de desglose del trabajo

3. Ejecución.

La mayor parte del trabajo real de construcción se realiza dentro de los límites de esta fase, normalmente tras una reunión inicial. Después, el equipo del proyecto tiene que asignar recursos constantemente, aplicar planes de gestión del proyecto, completar tareas, establecer sistemas de seguimiento, actualizar el calendario, etc.

4. Seguimiento.

No es infrecuente que el seguimiento coincida con la fase de ejecución, y es crucial para medir el progreso y el rendimiento, garantizando que todo se desarrolle según lo previsto.

5. Cierre.

La última etapa del proceso significa su finalización, a menudo complementada con una reunión post-mortem para debatir qué partes del proyecto cumplieron los requisitos y cuáles no. La última parte consiste en que el equipo del proyecto elabore una lista de las tareas pendientes, realice un presupuesto final y prepare un informe de proyecto/estado.

Diferentes etapas de un proyecto de construcción

Aunque la gestión de la construcción comienza técnicamente con el proceso de licitación, la parte principal empieza un poco más tarde, en cuanto se ha formalizado el contrato. En términos generales, el proyecto de construcción puede dividirse en 7 etapas diferentes:

1. Diseño.

Esta etapa suele correr a cargo de un arquitecto o un ingeniero, y comienza con la evaluación de la viabilidad basada en distintos parámetros del proyecto, como el número de habitaciones, el tamaño del edificio, la cantidad de espacio necesario, etcétera. El siguiente paso tras la evaluación de viabilidad es la generación de esquemas y bocetos, así como la investigación sobre el tipo de equipamiento necesario, los distintos materiales necesarios, etc. Una vez completado el proceso de diseño, se inicia el procedimiento de licitación.

2. Preconstrucción.

Se supone que el contratista que gane la licitación trabajará con el equipo del proyecto de la empresa. Algunos de los participantes en el equipo del proyecto son: un director de proyecto, un superintendente, un ingeniero de campo y otros. Este equipo combinado se encarga de preparar la obra para el proceso de construcción propiamente dicho, incluido el examen del lugar para conocer y/o prevenir cualquier situación inesperada relacionada con el entorno circundante.

También hay un segundo equipo que se crea en esta misma fase, que es la llamada «base de trabajadores», que suele incluir a las personas que realmente van a participar en el proceso de construcción. Algunos de los participantes más habituales de este equipo son:

• Obreros de la construcción – el equipo más básico de personas que realizan la mayor parte del trabajo real, como verter hormigón, clavar clavos y manejar todo tipo de maquinaria relacionada con la construcción.
• Capataz de construcción – la persona a cargo del equipo de trabajadores de la construcción, con responsabilidades como la gestión del tiempo (por cada trabajador de la construcción), el seguimiento de la finalización de las tareas, así como la nómina de los trabajadores de la construcción y la supervisión general del proyecto.
• Electricista – la instalación de todo tipo de conexiones eléctricas dentro del proyecto depende de esta persona en particular.
• Gerente de seguridad – el trabajo principal de esta persona es garantizar que se cumplan todas las normas de seguridad en la obra. Informar de cualquier incidente o suceso inusual en la obra también es competencia de esta persona.
• Supervisor de obra – la tarea de actuar como intermediario entre el equipo de construcción y la dirección del proyecto le corresponde a esta persona para asegurarse de que se comunican todos los detalles necesarios entre los equipos y se consigue el nivel necesario de supervisión sobre la finalización del proyecto.
• Agilizador de la construcción – Persona encargada de la gestión de materiales, especialmente en lo que se refiere al flujo de materiales al proyecto procedentes de diferentes proveedores. Tareas como determinar qué materiales se necesitan y en qué cantidad, hacer el pedido de los materiales en cuestión y realizar el control de calidad suelen ser las obligaciones de un expedidor de obras. Es una gran parte del siguiente paso, el aprovisionamiento.

3. Adquisiciones.

En la fase de adquisición, el equipo compra todo lo que necesitará para el proyecto de construcción. Esta fase puede resultar fácilmente la más corta de la lista, o puede suponer un enorme problema para todas las partes implicadas, causando contratiempos, discusiones y otros problemas; el tamaño del proyecto es el factor decisivo en este caso, así como el tamaño de la empresa contratada para realizar este proyecto en primer lugar. No es infrecuente que las grandes empresas del mercado de la construcción formen secciones de la empresa dedicadas exclusivamente a la adquisición de materiales, que compran en grandes cantidades cuando trabajan en varios proyectos a la vez. Al mismo tiempo, los proyectos más pequeños lo tendrían más fácil para encontrar cantidades limitadas de materiales de proveedores locales o contratar mano de obra local, lo que reduciría enormemente la complejidad general de este paso.

4. Construcción.

La fase de construcción comienza cuando el superintendente organiza una reunión con los subcontratistas y proveedores de materiales para establecer las reglas del trabajo colaborativo. A continuación viene la parte de preparación, en la que se realizan tareas como montar un almacén temporal, crear planes de manipulación de materiales, establecer programas de seguridad, etc. Como su nombre indica, la parte de preparación suele ir seguida del inicio de la construcción propiamente dicha.

5. Puesta en servicio.

La puesta en marcha comienza en cuanto se termina la construcción y consta de dos partes principales: la comprobación de los equipos y sistemas para asegurarse de que todo funciona correctamente antes de entregar los resultados de la construcción al propietario, y la formación del personal de las instalaciones del propietario para que pueda manejar correctamente los distintos sistemas y realizar el mantenimiento cuando sea necesario.

6. Ocupación.

Este paso abarca la totalidad del periodo de garantía y comienza en cuanto el propietario empieza a utilizar el edificio construido para sus propios fines. El periodo de garantía asegura que todos los materiales, equipos y la calidad general del edificio cumplen las expectativas especificadas en el contrato. Hay dos tipos generales de garantía: la garantía implícita, que es la que exige o establece la ley, y la garantía expresa, que es la que se incluye como parte del contrato.

7. Cierre del proyecto.

Esta última fase consiste en atar todos los cabos sueltos. El equipo debe completar formalmente todas las obligaciones contractuales restantes para considerar que el proyecto ha finalizado. A veces se realiza una revisión posterior a la finalización de todo el trabajo, y el informe de finalización del proyecto suele ser necesario, como mínimo, para futuras referencias.

Programación y organización de un proyecto de construcción

La complejidad de los proyectos de construcción hace que a menudo sea crucial que todos los participantes en el proyecto cumplan los plazos para que no haya problemas más adelante.

Hablando de estrategias de organización, hay varias partes diferentes del proyecto que necesitan una gestión y organización adecuadas en cualquier proyecto de construcción, como por ejemplo:

• Gestión de contratos – establecimiento de expectativas y procedimientos en torno a la persona de autoridad, métodos de supervisión e información, cómo se modifican los contratos, qué auditorías financieras son necesarias, etc.
• Gestión de registros – almacenamiento, recuperación y distribución de los registros del proyecto de forma segura.
• Proceso de control del proyecto – el alcance del proyecto, su calendario y sus costes se gestionan y controlan en esta parte.
• Planificación de la contratación – estandarización del documento de contratación, establecimiento del precio previsto del contrato, estimación de la cantidad de trabajo para contratos específicos, etc.
• Dibujos – los cambios realizados a lo largo del proceso de construcción se reflejan en los dibujos específicos que el contratista debe presentar cuando el proyecto esté casi terminado.
• Definición de los requisitos del proyecto – los detalles de los entregables del proyecto.
• Documentación diaria – los diarios, registros e informes diarios se conservan como guías de referencia una vez finalizado el trabajo para cualquier posible problema en el futuro.
• Puesta en marcha – incluye una serie de tareas diferentes que representan la idea inicial de que el proyecto se siga según lo planeado, incluyendo la resolución de problemas, ayuda con la coordinación y mucho más.

Aunque la organización le ayuda a priorizar y organizar la información importante del proyecto, también es mucho más fácil crear un calendario de proyecto completo cuando todos los documentos de organización están en un mismo lugar. Existen varias técnicas de programación diferentes, y la diferencia entre ellas es bastante notable:

• Programación Q: tres de los pilares principales de esta técnica son el coste total del proyecto, las relaciones específicas entre varias tareas y el orden en que se realizan dichas tareas. Esta técnica es la que más se acerca a la realidad, pero requiere un programa específico para llevarla a cabo y requiere mucho más esfuerzo para evaluar todo lo necesario para que esta programación resulte ventajosa.
• Programación de la ruta crítica: puede que sea la técnica de programación más popular, ya que calcula la menor cantidad de tiempo posible necesaria para completar el proyecto, así como las fechas de inicio y finalización de todas las tareas del proyecto. Este plan hace obvio que cada retraso de una operación específica supondría un retraso para todo el proyecto.
• Gantt charts: uno de los métodos más fáciles de usar para planificar el calendario de un proyecto, con visualización de la línea de tiempo del proyecto en forma de gráficos horizontales que parecen una serie de barras en cascada. Puede trabajar con nombres de tareas, fechas, duraciones, fechas finales, etc.
• Línea de equilibrio: la construcción de carreteras es el cliente más habitual de esta técnica, ya que es la más adecuada para trabajos repetitivos. La idea que subyace es que todos los diferentes datos sobre el proyecto se recopilan en diferentes intervalos de tiempo y luego se comparan con el plan previsto del proyecto. También es necesario asignar recursos a cada paso para evitar retrasos innecesarios.

Cuestiones, problemas y otras cuestiones jurídicas en el contexto de un proyecto de construcción

Un determinado nivel de incertidumbre no es infrecuente en los proyectos de construcción en general, pero también crea conflictos en los equipos de proyecto. Los directores de proyectos de construcción deben resolver esos conflictos, u otras disputas, además de realizar tareas de identificación y mitigación de riesgos.

En primer lugar, resolver conflictos. A menudo se espera que tarde o temprano surjan conflictos, y una de las personas con más probabilidades de tener que resolver el problema es el director del proyecto. Algunos de los puntos de partida más comunes de los conflictos son los conflictos de intereses, la limitación de recursos, la falta de claridad, las comunicaciones deficientes o las luchas de poder. La mayoría de las veces cada conflicto requiere un planteamiento único, pero también hay algunas estrategias de resolución conocidas que pueden ayudar en casos concretos, como:

• Arbitraje. La opción más cara de las tres, requiere que cada parte esté representada por el abogado, y que se presenten testigos y pruebas. La decisión final del árbitro se considera un acuerdo vinculante y se supone que pone fin al conflicto en su esencia.
• Mediación. Un caso sencillo en el que se contrata a un tercero para resolver el conflicto, se considera la solución más barata y la que menos tiempo requiere.
• Mini-juicio. Un minijuicio se realiza en un entorno específico e incluye a un abogado o a un asesor remunerados como participantes en el juicio. El acuerdo al final del juicio no es vinculante y puede romperse.

En segundo lugar, la gestión de riesgos. Suelen crearse planes de gestión de riesgos para intentar gestionar todos los riesgos del proyecto, así como definir las funciones del personal del departamento de gestión de riesgos, identificar los riesgos potenciales y clasificarlos en función del impacto potencial y la probabilidad de que se produzca un riesgo específico en primer lugar.

Una tercera parte de los requisitos que se esperan del gestor de proyectos es la comprensión de los principios jurídicos. La gestión de la construcción puede encontrarse con diferentes áreas de responsabilidad en el proceso de trabajar en un proyecto específico. Algunos ejemplos de posibles reclamaciones por no ver las partes del proceso que producen resultados defectuosos son:

• Oferta superior a la estimada
• Ampliación de plazo
• Retrasos en el proyecto

Por desgracia, muchas de las pólizas de responsabilidad profesional no cubren algunos aspectos de una mano de obra defectuosa (ya sea en la fabricación o en la instalación) o algunos riesgos económicos, por lo que corresponde al director de obra asegurarse de que existe una cobertura adecuada y de que todo el mundo hace todo lo posible por evitar reclamaciones o responsabilidades.

Impactos medioambientales/vecinales de un proceso de construcción

Aunque es posible que los gestores de proyectos de construcción planifiquen las licencias, permisos y normativas locales, también es importante recordar que la naturaleza también puede formar parte del proceso de construcción, afectando a sus planes de muchas maneras diferentes. Hay un número relativamente grande de factores potenciales que podrían afectar a su proceso de construcción, como por ejemplo:

• Vegetación. Algunos árboles y/o vegetación en una obra podrían ser fácilmente objeto de salvaguardas medioambientales, y tendrían que conseguir que se designara una zona segura para el crecimiento.
• Contaminación por aguas pluviales. El control de residuos es importante, ya que es posible que algunos de los restos de la construcción puedan ser arrastrados a las fuentes de agua cercanas por las aguas pluviales con facilidad.
• Humedales. En Estados Unidos, los humedales se consideran unas de las zonas más protegidas, y los contratistas deben extremar la vigilancia para evitar que los contaminantes y restos de la construcción entren en la zona restringida de los humedales.
• Polvo/lodo. Dado que el proceso de construcción en general genera mucho polvo, la acumulación de dicho polvo podría perturbar fácilmente las viviendas o negocios cercanos. Una forma fácil de evitarlo es llevar un camión cisterna a la obra y rociar agua por todas partes, pero esto genera barro, que debe limpiarse y/o trasladarse antes de que pueda extenderse a las zonas circundantes a través de los vehículos de construcción.
• Especies en peligro. En cuanto se encuentra una especie en peligro en la obra, es obligatorio interrumpir inmediatamente todas las operaciones y esperar a que las autoridades evalúen la situación. A continuación, el contratista deberá acatar la decisión de las autoridades para evitar poner en peligro a la especie en cuestión.
• Artefactos culturales/históricos. Un procedimiento similar se aplica a cualquier objeto encontrado en el lugar que pueda considerarse artefacto, como puntas de flecha, herramientas primitivas, huesos, etc. El proceso de construcción debe detenerse inmediatamente hasta que se estudie y retire el artefacto.

La gestión de proyectos de construcción como trabajo

La gestión de proyectos de construcción como trabajo es una buena opción para alguien a quien le guste la construcción y el diseño pero no le guste demasiado el dibujo real en el proceso. No es raro que los gestores de proyectos de construcción estén bien pagados, pero la cantidad de trabajo también es importante. Este es el mínimo de conocimientos que suele exigirse a cualquiera que intente acceder a un puesto de gestor de proyectos de construcción:

• Resolución de problemas
• Gestión del tiempo
• Gestión de documentos
• Liderazgo
• Comprensión de los procesos de construcción
• Capacidad de coordinación y supervisión de proyectos
• Exhaustivas habilidades de comunicación
• Conocimientos en el campo del software de programación de la construcción, así como de informática en general.

Hablando de software, también hay muchas aplicaciones y plataformas de software diferentes que pueden ayudar a facilitar la gestión de proyectos de construcción. Puede tratarse de la gestión de un único aspecto del trabajo o de la gestión de todo el proceso de creación del proyecto de principio a fin.

Algunos de los mayores campos de trabajo para el software de gestión de proyectos de construcción son la colaboración/comunicación, una mayor eficiencia en la gestión y una gestión de documentos más sencilla dentro del proyecto.

Por ejemplo, CoConstruct es una gran solución para el seguimiento y la coordinación del trabajo entre las diferentes partes del proyecto de construcción; facilita la elaboración de presupuestos de proyectos, la sincronización y actualización de calendarios, el intercambio de todo tipo de documentos y mucho más.

Una gran alternativa es Procore, una solución multifacética para agilizar la comunicación dentro del proyecto. Ofrece edición en tiempo real de la información del proyecto y fácil acceso a la documentación para todas las partes implicadas. También puede realizar tareas de elaboración de informes, formular y sincronizar calendarios, crear cuadros de mando del proyecto, etc.

Puede encontrar muchos más ejemplos de software de gestión de proyectos de construcción y una explicación más detallada de los ejemplos mencionados en nuestro artículo sobre las mejores herramientas de software de colaboración y gestión de proyectos de construcción.

La gestión de proyectos de construcción puede ofrecer una serie de funciones diferentes, la mayoría de las cuales requieren una formación técnica más específica. A continuación se enumeran algunos ejemplos de estos puestos:

• Ingeniero de proyecto – un enlace entre el director de proyecto y los técnicos.
• Jefe de proyecto – supervisor general con capacidad de planificación
• Ingeniero de campo – inspector en persona del proceso de construcción, la «parte inspectora»
• Ingeniero de construcción de distrito – dirección del departamento de servicios técnicos
• Jefe de obra – a menudo llamado jefe de obra, responsable principalmente del funcionamiento y el mantenimiento de la obra
• Gerente de operaciones – desarrollo de estrategias y asignación de recursos (sobre todo en grandes empresas con muchos proyectos en marcha a la vez)
• Coordinador de proyecto – ayudante del jefe de proyecto, actúa como enlace, lleva los registros, controla los presupuestos, etc.

Hay muchas más funciones técnicas incluidas en el departamento de gestión de proyectos de construcción, como el ingeniero de diseño, el arquitecto de proyectos, el ingeniero de planificación, etc. Al mismo tiempo, no faltan funciones no técnicas necesarias para que todo el sistema funcione, como programadores, planificadores de proyectos, gestores de diseño y muchos más.

Educación en el campo de la gestión de proyectos de construcción

Dado que es bastante común que los gestores de proyectos gestionen proyectos de construcción enteros de principio a fin, es justo decir que se trata de un trabajo bien pagado, pero que también puede ser extremadamente difícil y llevar mucho tiempo. El salario medio de un gestor de proyectos recién contratado empieza en torno a los 25.000 £, mientras que los gestores de proyectos senior suelen ganar alrededor de 60.000 £. El salario exacto depende de varios factores, desde la ubicación de la empresa hasta la complejidad del trabajo en cuestión.

Sin embargo, conseguir este tipo de trabajo no es fácil, ya que en todo el mundo se aplica un nivel educativo relativamente alto a los directores de proyectos de construcción. La mayoría de los gestores de proyectos se licencian en gestión de proyectos, informática, gestión de la construcción o empresariales. También existe una vía en el sector llamada aprendizaje, aunque es mucho más difícil de adquirir si se compara con la educación ordinaria.

Al mismo tiempo, el aprendizaje proporciona experiencia laboral y formación, dos elementos esenciales para conseguir un empleo como gestor de proyectos de construcción. La experiencia laboral es algo que todos los titulados universitarios tendrían que tener para conseguir este trabajo, y esa parte ya está cubierta cuando se trata de un aprendizaje.

Hay muchos cursos diferentes disponibles tanto en línea como fuera de línea sobre el tema de la gestión de proyectos de construcción. Coursera’s «Construction Management Specialization» at Columbia University is one such example, offering a series of online courses on different parts of construction management with a approximate completion time of 7 months.

Eso no quiere decir que tu educación deba detenerse tan pronto como consigas el trabajo. Mantenerse al día de las tendencias del sector y ampliar conocimientos es esencial para cualquier especialista, y la gestión de proyectos de construcción no es una excepción. Por eso no faltan todo tipo de materiales educativos sobre el tema de la gestión de proyectos de construcción y sus particularidades.

He aquí algunos ejemplos de libros sobre el tema de la gestión de la construcción:

• Successful Construction Project Management: La guía práctica, de Paul Netscher.

Este libro podría considerarse una guía detallada sobre la gestión de proyectos de construcción, con información paso a paso sobre qué hacer y cómo evitar errores costosos. Algunos de los temas tratados en el libro son los contratos, la calidad, las finanzas, las personas, la seguridad, la programación, los subcontratistas, etc.

• Gestión de proyectos de construcción: Conceptos fundamentales para propietarios, ingenieros, arquitectos y constructores, de Chris Hendrickson.

La gestión de proyectos es un tema increíblemente sofisticado, y la forma en que se entrelaza con la construcción como proceso hace que sea extremadamente fácil pasar por alto muchos matices importantes. Por ello, este libro trata de abarcar tantos aspectos diferentes de la gestión de proyectos de construcción como sea posible, ofreciendo todo tipo de ideas y consejos sobre el funcionamiento de todo el proceso.

• La gestión de la construcción: A Project Lifecycle Approach, de F. Lawrence Bennett.

Este libro abarca muchos aspectos diferentes de la gestión de la construcción en su conjunto y debería ser útil tanto para los recién llegados como para los profesionales del sector. Recorre cada parte del proyecto de construcción, desde la primera fase de diseño hasta el mantenimiento posterior a la construcción, al tiempo que aborda las cuestiones medioambientales generales del sector.

Sostenibilidad en el sector de la construcción

La «construcción ecológica» o «construcción verde» consiste en hacer que las estructuras sean más respetuosas con el medio ambiente y eficientes energéticamente, y es un área de crecimiento importante en el sector de la construcción en su conjunto. La responsabilidad medioambiental es el objetivo principal de este esfuerzo, y se aplica tanto al proceso de construcción como al propio edificio.

Esto es especialmente importante para el director del proyecto, ya que es él quien debe iniciar la mayoría de las operaciones relacionadas con la sostenibilidad. Esto incluye las cuestiones medioambientales y el cumplimiento de la normativa medioambiental en la zona del proyecto, la comprensión de cómo afecta el proyecto al medio ambiente, la garantía de la correcta eliminación de un residuo, la búsqueda de materiales «más ecológicos», etcétera. Tampoco es raro que a los gestores de proyectos «verdes» se les exijan conocimientos prácticos sobre LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental) y sus requisitos de documentación.