ROI von Bautechnologie: Ihre Fragen beantwortet
Are you prepared for what’s next in AECO?
Nur wenige CTOs können von sich behaupten, fast drei Jahrzehnte bei derselben Firma verbracht zu haben. Atul Khanzode kann das, und diese Beständigkeit verleiht seiner Perspektive auf Bautechnologie eine Glaubwürdigkeit, die man selten findet. Als CTO bei DPR Construction, dem siebtgrößten Generalunternehmer der USA, verantwortet er alle Technologiebereiche in den Sektoren unternehmenskritische Infrastruktur, Life Sciences, Gesundheitswesen und Hochtechnologie.
In einer aktuellen Folge von Bridging the Gap: The Conversation — CIO under pressuresprach er darüber, wie DPR Investitionen in Technologie, deren Rationalisierung und die Vorbereitung auf KI angeht.
Wie schaffen Sie den Spagat zwischen der Erweiterung Ihres Tech-Stacks und der Kontrolle der Lizenzkosten?
Kurz gesagt:
Steigende Technologiekosten sind in einem wachsenden Unternehmen normal – entscheidend ist, ob der Mehrwert im gleichen Maße wächst. Bei komplexen, hochwertigen Projekten skalieren die Ausgaben nicht linear mit dem Umsatz. Steigende Kosten sollten daher immer im Zusammenhang mit Margen und Ergebnissen betrachtet werden, nicht isoliert.
Ausführlich:
Fast zwei Drittel der CIOs, die im Bridging the Gap-Bericht 2026 befragt wurden, gaben an, dass ihre Software- und Cloud-Lizenzkosten in den letzten 12 Monaten gestiegen sind. Gleichzeitig planen 41 % eine Erweiterung ihres Tech-Stacks, während 39 % eine Konsolidierung anstreben. Ein Paradoxon, mit dem die meisten Technologieführer derzeit leben.
Atul ist der Ansicht, dass steigende Technologiekosten nicht grundsätzlich ein Problem darstellen – es kommt darauf an, was sie antreibt.
„Ein Großteil unserer Technologiekosten ist an unser Umsatzwachstum gekoppelt. Dass sie bei vielen Unternehmen gestiegen sind, überrascht mich nicht, wenn man bedenkt, wie ausgelastet die Branche war.“
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Bei DPR hat der Boom beim Bau von Rechenzentren für ein deutliches Umsatzwachstum gesorgt – der Markt für unternehmenskritische Infrastruktur ist in den letzten Jahren von etwa 30 % auf fast 50 % des DPR-Umsatzes angewachsen. Dieses Wachstum bringt zwar Technologiekosten mit sich, aber die Beziehung ist nicht linear. Größere Projekte erfordern weniger Personal als ein gleichwertiges Volumen an kleineren Projekten, was bedeutet, dass die Technologieausgaben nicht im gleichen Maße skalieren wie der Umsatz.
In der Praxis bedeutet das, dass man das Wachstum der Technologiekosten immer im Kontext sehen muss. Steigende Lizenzkosten bei gleichzeitig steigendem Umsatz und stabilen oder verbesserten Margen sind etwas anderes als steigende Kosten bei stagnierendem Umsatz und sinkenden Margen. Die Frage ist nicht, ob die Kosten steigen. Die Frage ist, ob der Mehrwert im gleichen Verhältnis wächst.
Möchten Sie Atuls Ausführungen im Original hören? Sehen Sie sich das vollständige Gespräch an hier.
Wie lässt sich der ROI von Bausoftware nachweisen?
Kurz gesagt:
Der ROI sollte an der Unternehmensstrategie gemessen werden, nicht an allgemeinen Kennzahlen. Die vier Bereiche (Umsatz und Marge, Kostensenkung, Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenerlebnis) bieten einen konsistenten Rahmen für jede Technologieinvestition. Tools, die nicht mit der Kernstrategie des Unternehmens verknüpft sind, liefern selten einen nennenswerten ROI, unabhängig von ihren technischen Möglichkeiten.
Ausführlich:
Dies ist die Frage, die hinter fast jeder Entscheidung für eine Technologieinvestition steht – und diejenige, die am schwersten mit Sicherheit zu beantworten ist, wenn die Vorteile diffus, langfristig oder nur schwer einem einzelnen Tool zuzuordnen sind.
Atuls Ansatz bei DPR besteht darin, Software nicht anhand einer allgemeinen ROI-Berechnung zu bewerten, sondern danach, wie gut sie die Kernstrategie des Unternehmens voranbringt.
„Wir rechtfertigen unsere Softwareausgaben danach, wie sie unsere Strategie voranbringen. Unsere Strategie war schon immer, durch den Einsatz von virtuellem Planen und Bauen vorhersehbare Ergebnisse für unsere Kunden zu liefern.“
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Vorhersehbare Ergebnisse durch VDC, fertigungsgerechte Planung, Vorfertigung und Eigenleistungen. Das ist der Filter, durch den jede Technologieinvestition bei DPR bewertet wird. Wenn ein Tool diese Strategie voranbringt und die Ergebnisse sichtbar sind, hat es seine Daseinsberechtigung. Wenn es keinen Bezug zur Strategie hat, ist sein ROI irrelevant, egal was der Anbieter verspricht.
In der Praxis bedeutet dies, vor jeder Technologieinvestition eine Reihe spezifischer Fragen zu stellen. Atul unterteilt diese in vier Bereiche, anhand derer jedes Tool bewertet werden sollte:
- Verbessert es Umsatz und Marge?
- Senkt es die Betriebskosten?
- Verbessert es die Mitarbeiterzufriedenheit?
- Verbessert es das Kundenerlebnis?
Wenn ein Tool nachweislich einen oder mehrere dieser Hebel in Bewegung setzen kann, hat es seinen Platz verdient. Wenn nicht, spielt die technologische Raffinesse keine Rolle.
„Anstatt sich nur in die technologischen Tools zu verlieben, sollte man intern einen echten Dialog darüber führen, was man eigentlich erreichen will – das wird Ihre weiteren Entscheidungen bei der Technologieauswahl leiten.“
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Nach welchen Kriterien wird ein Bautechnologie-Tool ausgemustert?
Kurz gefasst:
Die Akzeptanz ist der ehrlichste Indikator dafür, ob ein Tool einen Mehrwert bietet – ungenutzte Tools sortieren sich von selbst aus. Ein strukturiertes Innovationsteam verhindert, dass sich Software-Stacks unkontrolliert ansammeln. Wenden Sie die vier Kategorien sowohl bei der Entscheidung für die Anschaffung als auch für die Ausmusterung an. Tools, die in keinem dieser vier Bereiche einen Fortschritt bewirken, sind Kandidaten für die Entfernung.
Ausführlich:
Zu wissen, wann man aufhören sollte, in ein Tool zu investieren, ist genauso wichtig wie der richtige Zeitpunkt für den Einstieg. Doch Entscheidungen über die Ausmusterung sind selten einfach. Man hat es mit versunkenen Kosten, lautstarken internen Befürwortern und der Trägheit etablierter Arbeitsabläufe zu tun.
Atuls Ansatz ist pragmatisch und bewusst unsentimental.
„Wir haben einen Mechanismus, mit dem wir eine ganze Reihe von Dingen testen. Manchmal funktionieren sie, manchmal nicht. Normalerweise erledigt sich der Prozess von selbst, denn wenn es nicht funktioniert, wird es ohnehin niemand benutzen.“
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Das Fazit lautet: Ungenutzte Tools sortieren sich meist von selbst aus. Die Akzeptanz ist der ehrlichste Indikator dafür, ob ein Tool einen Mehrwert bietet. Wenn eine Plattform seit 12 Monaten verfügbar ist und die Zielgruppe, für die sie entwickelt wurde, sie stillschweigend nicht mehr nutzt, ist das ein deutlicheres Urteil als jede ROI-Berechnung.
DPR unterhält ein Innovationsteam, das speziell mit der Steuerung des Experimentier- und Bewertungsprozesses beauftragt ist. Sie identifizieren, was funktioniert, was nicht und was sich für eine Skalierung eignet. Die Disziplin dieses Prozesses ist genauso wichtig wie das Experimentieren selbst. Ohne einen strukturierten Mechanismus zur Ausmusterung von Tools, die keinen Mehrwert liefern, wachsen Software-Stacks eher durch Zufall als durch gezielte Planung.
Die praktischen Kriterien für eine Ausmusterung führen zurück zu den vier Kategorien. Ein Tool, das weder den Umsatz steigert, die Kosten senkt, die Mitarbeiterzufriedenheit verbessert noch das Kundenerlebnis optimiert – und bei dem die Nutzungsdaten bestätigen, dass die Anwender es nicht vermissen würden –, ist ein starker Kandidat für die Ausmusterung, unabhängig davon, wie lange es bereits im Einsatz ist.
Wie bringen Sie Technologieinvestitionen mit der Geschäftsstrategie in Einklang?
Kurz gefasst:
Beginnen Sie mit der Strategie und arbeiten Sie sich rückwärts zur Technologie vor, nicht umgekehrt. Eine Strategie, die präzise genug ist, um als Filter zu dienen, macht Entscheidungen zur Ausrichtung unkompliziert. Wenn Ihre Technologiestrategie nicht präzise genug formuliert ist, um ein Tool daran zu messen, ist das das Problem, das Sie zuerst lösen müssen.
Ausführlich:
Die Lücke zwischen Technologieinvestitionen und Geschäftsstrategie ist eines der häufigsten (und teuersten) Probleme in der Bautechnologie. Unternehmen kaufen Tools, weil sie innovativ sind, weil die Konkurrenz sie nutzt oder weil eine Demo des Anbieters überzeugend war – und nicht, weil das Tool ein spezifisches strategisches Ziel voranbringt.
Atuls Rahmenwerk beginnt bei der Strategie und arbeitet sich rückwärts zur Technologie vor, anstatt umgekehrt.
Wir analysieren unseren Software-Stack, um zu verstehen, wie er unsere Strategie optimal unterstützt. Unser Ziel ist es, durch virtuelles Planen und Bauen (VDC) vorhersehbare Ergebnisse für unsere Kunden zu liefern – wir unterstützen den Planungsprozess aktiv, um fertigungsreife Entwürfe zu erstellen und anschließend industrialisierte Bauweisen sowie Vorfertigung zu nutzen.
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Diese Strategie – vorhersehbare Ergebnisse durch VDC und industrialisiertes Bauen – ist präzise genug, um als echter Filter zu dienen. Ein Tool fördert entweder die fertigungsreife Planung, unterstützt die eigenen Arbeitsteams oder verbessert die Koordinationsergebnisse – oder eben nicht. Es gibt keinen Spielraum für Unklarheiten darüber, ob eine Investition strategisch sinnvoll ist.
Für Unternehmen ohne diese strategische Klarheit ist der erste Schritt nicht die Evaluierung neuer Tools. Zuerst muss definiert werden, was der Technologie-Stack für das Unternehmen erreichen soll – und zwar so konkret, dass die Frage nach der strategischen Ausrichtung eindeutig beantwortet werden kann.
Plattformen wie die von Revizto Connected Project Intelligence unterstützen diese Ausrichtung, indem sie Koordinationsdaten in umsetzbare Projekterkenntnisse verwandeln. So erhalten Technologieführer die nötige Faktenbasis, um nachzuweisen, dass VDC-Investitionen messbare Ergebnisse liefern und nicht nur der reinen Prozesskonformität dienen.
Wie bewerten Sie neue Bautechnologien, bevor Sie sich für sie entscheiden?
Kurz gefasst:
Strukturierte Experimente sind zuverlässiger als vorschnelle oder zu späte Einführung – die Disziplin des Bewertungsprozesses ist dabei genauso wichtig wie das Experimentieren selbst. Setzen Sie bei Experimenten an echten operativen Problemen an, statt an theoretischen Möglichkeiten. Speziell bei KI müssen Datenfundamente, eine Infrastruktur für Experimente und interne Schulungen vorhanden sein, bevor ein Tool einen Mehrwert in großem Maßstab liefern kann.
Ausführlich:
Das Innovationstempo in der Bautechnologie – insbesondere bei KI – führt dazu, dass neue Tools schneller auf den Markt kommen, als die meisten Unternehmen sie fundiert bewerten können. Wer zu langsam agiert, riskiert, echte Wettbewerbsvorteile zu verpassen. Wer zu schnell agiert, sammelt Tools an, die sich nicht integrieren lassen, nicht genutzt werden und keinen Mehrwert bieten.
DPR setzt auf strukturierte Experimente – ein bewusster Prozess des Testens, Bewertens und Skalierens, anstatt alles blind zu übernehmen oder auf absolute Sicherheit zu warten.
Das Innovationsteam spielt dabei eine zentrale Rolle und schafft die organisatorische Infrastruktur, damit Experimente konsistent statt sporadisch stattfinden. Durch die direkte Zusammenarbeit mit operativen Teams und Fachgruppen werden Probleme und schnelle Erfolge identifiziert, wodurch Experimente auf echten Herausforderungen basieren und nicht auf theoretischen Annahmen.
Speziell für KI nennt Atul drei Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit ein Tool in großem Maßstab Mehrwert liefert: saubere Datenfundamente, ein Mechanismus für den Übergang vom Experiment zur skalierten Anwendung sowie eine interne Schulungsinfrastruktur. Ohne diese drei Faktoren wird selbst das leistungsfähigste KI-Tool hinter den Erwartungen zurückbleiben.
Die Revizto Integrationsseite bietet einen praktischen Ausgangspunkt für Unternehmen, die prüfen, wie sich ihre Koordinationsplattform in die breitere Technologielandschaft einfügt – ein entscheidender Aspekt für jedes Unternehmen, das die für KI erforderliche Dateninfrastruktur aufbaut.
Wohin entwickelt sich die Bautechnologie als Nächstes?
Atuls abschließende Einschätzung ist gleichermaßen optimistisch wie bodenständig. Das Tempo der KI-Entwicklung ist beispiellos – heute ist möglich, was vor 18 Monaten noch undenkbar war. Doch die grundlegenden Faktoren, die Technologie im Bauwesen wertvoll machen, haben sich nicht geändert.
„Ich kehre immer wieder zu den absoluten Grundlagen für uns als Bauunternehmen zurück. Anstatt sich nur in technologische Tools zu verlieben, sollte man intern einen echten Dialog darüber führen, was man eigentlich erreichen will.“
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Die Unternehmen, die am meisten von der aktuellen Innovationswelle profitieren, sind diejenigen, die an diesen Grundlagen festhalten: erst die Strategie, dann die Datenbasis, dann das Experimentieren und durchgehend die Weiterbildung. Die Technologie ändert sich alle zwei Monate. Die Disziplin, sie richtig einzusetzen, nicht.
Wenn Sie sich fragen, ob Revizto einen echten Unterschied bei Umsatz, Kosten, Mitarbeiterzufriedenheit oder Kundenerlebnis macht, zeigen wir es Ihnen lieber, anstatt nur darüber zu sprechen. Sprechen Sie noch heute mit uns und wir führen Sie durch die Details.
FAQs
Der zuverlässigste Ansatz besteht darin, Software anhand der Kernstrategie Ihres Unternehmens zu bewerten, anstatt sich auf allgemeine ROI-Kennzahlen zu verlassen. Definieren Sie, was die Technologie konkret erreichen soll – etwa vorhersehbare Ergebnisse, weniger Nachbesserungen, schnellere Bereitstellung oder verbesserte Margen – und messen Sie die Leistung an diesen spezifischen Zielen. Atul Khanzode von DPR Construction nutzt hierfür vier Kategorien: Verbessert das Tool Umsatz und Marge, senkt es die Kosten, steigert es die Mitarbeiterzufriedenheit oder verbessert es das Kundenerlebnis? Tools, die nachweislich an einem oder mehreren dieser Stellschrauben drehen, haben ihre Daseinsberechtigung.
Die Akzeptanz eines Tools ist das ehrlichste Signal. Wenn ein Tool verfügbar ist, die Zielgruppe es aber nicht mehr nutzt, ist das ein deutlicheres Urteil als jede ROI-Berechnung. Wenden Sie bei Entscheidungen über die Stilllegung von Tools dasselbe Vier-Säulen-Modell an wie bei der Anschaffung: Tools, die keinen messbaren Einfluss auf Umsatz, Kosten, Mitarbeiterzufriedenheit oder Kundenerlebnis nachweisen können, sollten aussortiert werden – ungeachtet der bereits investierten Kosten oder interner Fürsprecher.
Beginnen Sie mit der Strategie und arbeiten Sie sich rückwärts zur Technologie vor. Definieren Sie präzise, was Ihr Technologie-Stack für das Unternehmen erreichen soll, damit er als Filter dienen kann – bewerten Sie anschließend jedes Tool anhand dieses Filters. Wenn ein Tool die Strategie nicht voranbringt, ist seine technische Raffinesse irrelevant. Unternehmen, die Technologien nur deshalb anschaffen, weil die Konkurrenz sie nutzt oder eine Demo überzeugend war, enden konsequent mit aufgeblähten Systemen und einer geringen Akzeptanz.
Der Schlüssel liegt darin, zwischen Kostenwachstum, das echten Mehrwert schafft, und solchem, das lediglich auf einen aufgeblähten Tech-Stack zurückzuführen ist, zu unterscheiden. Steigende Lizenzkosten bei gleichzeitig wachsendem Umsatz, stabilen Margen und hoher Akzeptanz sind ein anderes Szenario als steigende Kosten bei stagnierendem Umsatz und sinkender Nutzungsrate. Ein strukturiertes Innovationsteam und ein klarer Bewertungsprozess – mit eindeutigen Kriterien dafür, was skaliert und was eingestellt wird – verhindern, dass sich Tech-Stacks unkontrolliert ansammeln.
Wenden Sie das Vier-Säulen-Modell an, bevor Sie sich für ein KI-Tool entscheiden: Steigert es Umsatz und Marge, senkt es Kosten, verbessert es die Mitarbeiterzufriedenheit oder optimiert es das Kundenerlebnis? Stellen Sie zudem sicher, dass die drei Grundvoraussetzungen erfüllt sind, bevor Sie KI in großem Maßstab einsetzen: eine saubere Datenbasis, ein Mechanismus für den Übergang vom Pilotprojekt zur flächendeckenden Anwendung sowie eine interne Schulungsinfrastruktur. KI-Tools, die ohne diese Grundlagen eingeführt werden, bleiben unabhängig von ihrer technischen Leistungsfähigkeit hinter den Erwartungen zurück.
