ROI des technologies de la construction : réponses à vos questions
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Peu de directeurs techniques peuvent se targuer d'avoir passé près de trente ans au sein de la même entreprise. C'est pourtant le cas d'Atul Khanzode, et cette longévité confère à sa vision des technologies de la construction une crédibilité rare. En tant que CTO chez DPR Construction, le septième plus grand entrepreneur général aux États-Unis, il supervise l'ensemble des fonctions technologiques pour les secteurs des infrastructures critiques, des sciences de la vie, de la santé et des technologies de pointe.
Dans un récent épisode de Bridging the Gap: The Conversation — CIO under pressure, il a expliqué comment DPR aborde l'investissement technologique, la rationalisation et la préparation à l'IA.
Comment équilibrer l'expansion de votre stack technologique et la maîtrise des coûts de licence ?
En bref :
La hausse des coûts technologiques est normale dans une entreprise en croissance ; ce qui compte, c'est que la valeur générée progresse au même rythme. Sur des projets complexes à forte valeur ajoutée, les dépenses n'évoluent pas de manière linéaire par rapport au chiffre d'affaires. L'augmentation des coûts doit toujours être analysée en parallèle des marges et des résultats, et non de manière isolée.
En détail :
Près des deux tiers des DSI interrogés dans le rapport Bridging the Gap 2026 ont fait état d'une augmentation des coûts de licence logicielle et cloud au cours des 12 derniers mois. Parallèlement, 41 % prévoient d'élargir leur stack technologique, tandis que 39 % envisagent de la consolider. C'est un paradoxe auquel la plupart des leaders technologiques sont confrontés aujourd'hui.
Pour Atul, la croissance des coûts technologiques n'est pas un problème en soi ; tout dépend de ce qui la motive.
« Une grande partie de nos coûts technologiques est liée à la manière dont notre chiffre d'affaires a progressé. Je ne suis pas surpris que ces coûts aient augmenté pour de nombreuses entreprises, compte tenu de l'activité intense du secteur. »
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Chez DPR, le boom de la construction de centres de données a généré une croissance significative du chiffre d'affaires : le marché des infrastructures critiques est passé d'environ 30 % à près de 50 % des revenus de DPR ces dernières années. Cette croissance entraîne des coûts technologiques, mais la relation n'est pas linéaire. Les projets de plus grande envergure nécessitent moins de personnel qu'un volume équivalent de petits projets, ce qui signifie que les dépenses technologiques ne suivent pas la même courbe que le chiffre d'affaires.
En pratique, cela signifie que la hausse des coûts technologiques doit être lue dans son contexte. Une augmentation des coûts de licence accompagnée d'une hausse du chiffre d'affaires et de marges stables ou en amélioration est une situation bien différente d'une hausse des coûts avec un chiffre d'affaires stagnant et des marges en baisse. La question n'est pas de savoir si les coûts augmentent, mais si la valeur créée progresse proportionnellement.
Vous souhaitez entendre Atul en parler directement ? Regardez l'intégralité de l'entretien ici.
Comment prouver le retour sur investissement d'un logiciel de construction ?
En bref :
Le ROI doit être mesuré par rapport à la stratégie de l'entreprise, et non à des indicateurs génériques. Les quatre piliers (chiffre d'affaires et marge, réduction des coûts, expérience collaborateur et expérience client) offrent un cadre cohérent pour tout investissement technologique. Les outils qui ne sont pas alignés sur la stratégie fondamentale de l'entreprise génèrent rarement un ROI significatif, quelles que soient leurs capacités techniques.
En détail :
C'est la question qui sous-tend presque chaque décision d'investissement technologique, et la plus difficile à trancher avec certitude lorsque les bénéfices sont diffus, à long terme ou complexes à attribuer à un seul outil.
L'approche d'Atul chez DPR consiste à évaluer les logiciels non pas selon un calcul de ROI générique, mais selon leur capacité à faire progresser la stratégie centrale de l'entreprise.
« Nous rationalisons nos dépenses logicielles en fonction de leur contribution à notre stratégie. Notre stratégie a toujours été d'offrir des résultats prévisibles à nos clients grâce à l'utilisation de la conception et de la construction virtuelles. »
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Des résultats prévisibles grâce au VDC, à la conception au niveau de la fabrication, à la préfabrication et aux travaux réalisés en interne. C'est le filtre à travers lequel chaque investissement technologique chez DPR est évalué. Si un outil fait progresser cette stratégie et que les résultats sont visibles, il mérite sa place. S'il n'est pas lié à la stratégie, son ROI est sans importance, peu importe les promesses du fournisseur.
En pratique, cela signifie poser une série de questions précises avant tout investissement technologique. Atul les structure en quatre piliers permettant d'évaluer chaque outil :
- Améliore-t-il le chiffre d'affaires et la marge ?
- Réduit-il les coûts opérationnels ?
- Améliore-t-il l'expérience des collaborateurs ?
- Améliore-t-il l'expérience client ?
Si un outil permet de faire bouger l'un de ces curseurs avec des preuves à l'appui, il mérite sa place. Sinon, la sophistication de la technologie n'a aucune importance.
« Plutôt que de se laisser séduire par les outils technologiques, il faut engager un véritable dialogue en interne sur vos objectifs réels ; c'est ce qui guidera vos futures décisions en matière d'exploration technologique. »
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Quels sont les critères pour retirer un outil technologique dans la construction ?
En bref :
L'adoption est l'indicateur le plus fiable de la valeur réelle d'un outil : les outils inutilisés finissent par disparaître d'eux-mêmes. Une équipe d'innovation structurée évite l'accumulation passive de logiciels. Appliquez les quatre piliers aussi bien aux décisions de retrait qu'aux décisions d'acquisition. Les outils qui n'ont aucun impact sur ces quatre leviers sont des candidats au retrait.
En détail :
Savoir quand arrêter d'investir dans un outil est tout aussi crucial que savoir quand commencer. Pourtant, les décisions de retrait sont rarement simples. Il faut composer avec les coûts irrécupérables, les défenseurs internes convaincus et l'inertie des flux de travail établis.
L'approche d'Atul est pragmatique et délibérément dénuée de sentimentalisme.
« Nous avons un mécanisme pour tester un grand nombre de solutions. Parfois, cela fonctionne, parfois non. En général, le processus se régule de lui-même : si un outil n'est pas efficace, personne ne l'utilisera de toute façon. »
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
La conclusion est simple : les outils inutilisés finissent par s'éliminer d'eux-mêmes. L'adoption est l'indicateur le plus honnête de la valeur d'un outil. Si une plateforme est disponible depuis 12 mois et que les utilisateurs pour qui elle a été conçue ont cessé de l'utiliser, c'est un verdict bien plus clair que n'importe quel calcul de retour sur investissement.
DPR dispose d'une équipe d'innovation spécifiquement chargée de gérer le processus d'expérimentation et d'évaluation. Ils identifient ce qui fonctionne, ce qui échoue et ce qui mérite d'être déployé à plus grande échelle. La rigueur de ce processus est tout aussi importante que l'expérimentation elle-même. Sans un mécanisme structuré pour retirer les outils qui n'apportent pas de valeur, les piles technologiques s'accumulent par défaut plutôt que par stratégie.
Les critères pratiques de retrait reposent sur les quatre piliers. Un outil qui ne permet ni d'augmenter les revenus, ni de réduire les coûts, ni d'améliorer l'expérience des employés ou des clients — et dont les données d'adoption confirment que les utilisateurs ne le jugent pas indispensable — est un candidat idéal au retrait, peu importe depuis combien de temps il est utilisé.
Comment aligner les investissements technologiques sur la stratégie d'entreprise ?
En bref :
Partez de la stratégie pour remonter vers la technologie, et non l'inverse. Une stratégie suffisamment précise pour servir de filtre rend les décisions d'alignement évidentes. Si votre stratégie technologique ne peut pas être formulée de manière assez claire pour évaluer un outil, c'est là que se situe le problème à résoudre en priorité.
En détail :
Le fossé entre l'investissement technologique et la stratégie d'entreprise est l'un des problèmes les plus courants (et les plus coûteux) dans le secteur de la construction. Les entreprises achètent des outils parce qu'ils sont innovants, parce que leurs concurrents les utilisent ou parce qu'une démonstration commerciale était convaincante, plutôt que parce que l'outil sert un objectif stratégique précis.
Le cadre de travail d'Atul commence par la stratégie pour remonter vers la technologie, plutôt que l'inverse.
Nous examinons notre pile logicielle pour déterminer comment elle soutient concrètement notre stratégie. Nous devons garantir des résultats prévisibles à nos clients grâce à la conception et à la construction virtuelles (VDC) — en optimisant le processus de conception pour finaliser des plans de niveau fabrication, puis en tirant parti de la construction industrialisée et de la préfabrication.
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Cette stratégie — des résultats prévisibles grâce au VDC et à la construction industrialisée — est suffisamment précise pour servir de véritable filtre. Un outil favorise soit la conception de niveau fabrication, soit le travail des équipes en régie, soit l'amélioration de la coordination, ou alors il ne le fait pas. Il n'y a aucune ambiguïté quant à savoir si un investissement donné est stratégiquement aligné.
Pour les entreprises qui manquent de cette clarté stratégique, la première étape n'est pas d'évaluer de nouveaux outils. Il s'agit de définir ce que la pile technologique est censée apporter à l'entreprise, avec une précision suffisante pour que la question de l'alignement puisse être tranchée.
Des plateformes comme celle de Revizto Connected Project Intelligence soutiennent cet alignement en transformant les données de coordination en informations exploitables, offrant ainsi aux responsables technologiques la base factuelle nécessaire pour démontrer que l'investissement dans le VDC génère des résultats mesurables plutôt qu'une simple conformité aux processus.
Comment évaluez-vous les nouvelles technologies de construction avant de vous engager ?
En bref :
L'expérimentation structurée est plus fiable qu'une adoption précoce ou tardive — la rigueur du processus d'évaluation compte autant que l'expérimentation elle-même. Basez vos tests sur des points de douleur opérationnels réels plutôt que sur des capacités théoriques. Pour l'IA en particulier, des bases de données solides, une infrastructure d'expérimentation et une formation interne doivent être en place avant qu'un outil puisse apporter de la valeur à grande échelle.
En détail :
Le rythme de l'innovation dans les technologies de construction — et particulièrement dans l'IA — signifie que de nouveaux outils arrivent plus vite que la plupart des organisations ne peuvent les évaluer correctement. Le risque d'avancer trop lentement est de passer à côté d'un véritable avantage concurrentiel. Le risque d'avancer trop vite est d'accumuler des outils qui ne s'intègrent pas, ne sont pas adoptés et ne créent aucune valeur.
L'approche de DPR repose sur l'expérimentation structurée — un processus délibéré de test, d'évaluation et de mise à l'échelle de ce qui fonctionne, plutôt que d'adopter tout sans discernement ou d'attendre une certitude absolue avant d'agir.
L'équipe d'innovation joue un rôle central dans ce processus, en fournissant l'infrastructure organisationnelle nécessaire pour que l'expérimentation soit cohérente et non sporadique. En travaillant directement avec les équipes opérationnelles et les groupes de travail fonctionnels pour identifier les points de douleur et les gains rapides, on s'assure que les expériences sont ancrées dans des problèmes réels plutôt que dans des capacités théoriques.
Pour l'IA en particulier, Atul identifie trois composantes indispensables avant qu'un outil puisse générer de la valeur à grande échelle : des bases de données propres, un mécanisme permettant de passer de l'expérimentation à l'adoption généralisée, et une infrastructure de formation interne. Sans ces trois éléments, même l'outil d'IA le plus performant ne donnera pas les résultats escomptés.
La page des intégrations Revizto offre un point de départ pratique pour les entreprises qui évaluent la manière dont leur plateforme de coordination se connecte à l'écosystème technologique global — une considération clé pour toute entreprise construisant l'infrastructure de données requise par l'IA.
Quel est l'avenir des technologies de construction ?
La perspective finale d'Atul est à la fois optimiste et pragmatique. Le rythme de développement de l'IA est réellement sans précédent : ce qui était inimaginable il y a 18 mois est aujourd'hui possible. Cependant, les principes fondamentaux qui confèrent de la valeur à la technologie dans le secteur de la construction restent inchangés.
« Je reviens sans cesse aux fondamentaux pour nous, en tant qu'entreprise de construction. Plutôt que de se laisser séduire par les outils technologiques, il est essentiel d'engager un dialogue interne sur ce que l'on cherche réellement à accomplir. »
Atul Khanzode, CTO, DPR Construction
Les entreprises qui tireront le meilleur parti de cette vague d'innovation sont celles qui resteront ancrées dans ces fondamentaux : la stratégie d'abord, les bases de données ensuite, l'expérimentation en troisième lieu, et la formation en continu. La technologie évolue tous les deux mois. La discipline nécessaire pour bien l'utiliser, elle, ne change pas.
Si vous vous demandez si Revizto fait bouger les lignes en matière de revenus, de coûts, d'expérience employé ou d'expérience client, nous préférons vous le montrer plutôt que de vous le dire. Contactez-nous dès aujourd'hui et nous vous présenterons tout cela en détail.
FAQ
La méthode la plus fiable consiste à évaluer un logiciel en fonction de la stratégie commerciale fondamentale de votre entreprise plutôt que sur des indicateurs de retour sur investissement génériques. Définissez ce que la technologie doit vous aider à accomplir — résultats prévisibles, réduction des retouches, accélération de la livraison, amélioration des marges — et mesurez la performance par rapport à ces objectifs précis. Atul Khanzode, de chez DPR Construction, utilise quatre catégories : cela améliore-t-il le chiffre d'affaires et la marge, réduit-il les coûts, améliore-t-il l'expérience des employés ou celle des clients ? Les outils capables de faire bouger l'un ou plusieurs de ces curseurs, preuves à l'appui, méritent leur place.
L'adoption est l'indicateur le plus fiable. Si un outil est disponible et que les personnes pour lesquelles il a été conçu cessent de l'utiliser, c'est un verdict bien plus clair que n'importe quel calcul de retour sur investissement. Appliquez la même grille d'analyse en quatre points à vos décisions de retrait qu'à vos décisions d'acquisition : les outils qui ne démontrent aucun impact sur le chiffre d'affaires, les coûts, l'expérience collaborateur ou l'expérience client sont de sérieux candidats à la suppression, indépendamment des coûts irrécupérables ou du soutien interne dont ils bénéficient.
Commencez par la stratégie et remontez jusqu'à la technologie. Définissez les objectifs que votre pile technologique doit permettre à l'entreprise d'atteindre, avec suffisamment de précision pour qu'ils servent de filtre, puis évaluez chaque outil par rapport à ce filtre. Si un outil ne sert pas votre stratégie, sa sophistication technique n'a aucune importance. Les entreprises qui achètent des technologies parce que leurs concurrents les utilisent, ou parce qu'une démonstration était convaincante, se retrouvent systématiquement avec des outils surdimensionnés et un faible taux d'adoption.
L'essentiel est de distinguer la croissance des coûts qui reflète une réelle création de valeur de celle qui témoigne d'un empilement technologique inutile. Une hausse des coûts de licence accompagnée d'une augmentation du chiffre d'affaires, de marges stables et d'un taux d'adoption élevé n'a rien à voir avec une hausse des coûts couplée à une stagnation du chiffre d'affaires et à une baisse de l'adoption. La mise en place d'une équipe d'innovation structurée et d'un processus d'évaluation rigoureux — assorti de critères clairs pour déterminer ce qui doit être déployé et ce qui doit être abandonné — permet d'éviter l'accumulation passive d'outils technologiques.
Appliquez le cadre des quatre piliers avant de vous engager dans un outil d'IA : permet-il d'augmenter le chiffre d'affaires et les marges, de réduire les coûts, d'améliorer l'expérience des employés ou celle des clients ? Assurez-vous également que les trois fondations sont en place avant de déployer l'IA à grande échelle : des données saines, un mécanisme permettant de passer de la phase pilote à l'adoption généralisée, et une infrastructure de formation interne. Les outils d'IA déployés sans ces bases obtiennent systématiquement des résultats inférieurs, quelles que soient leurs capacités techniques.
